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如何搞好白板纸印刷车间生产管理,跟着这个标准走就行了

所属分类:时事聚焦    发布时间: 2020-04-25    作者:
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  在白板纸印刷车间内,我们经常会看到这些生产现象,前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来;半成品会严重挤压的,生产不能像行云流水一样顺畅地流下去;生产计划表徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望;生产计划表更动频繁,不是追加就取消把;紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发而动全身;生产太乱,品质会查,失控的品质返工重做,打乱我们的生产计划,材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难;加班成性,没完的加班,人变成了生产机器;交货经常迟延,影响厂家后期发展。

  产生以上乱象的原因之一,是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产工工作,而向更深层次讲,问题则出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能扰乱的根源要打断,要有好的实在生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程,这可是关键的方法呢。

  很多白板纸工程普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,因此加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立有效的正确的管理制度,规范、约束大家的行为,建立良好的生产秩序,这些是做好生产管理,对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》,往往与实际执行状况不符、难以执行,进而导致生产管理不能发挥应有功能。这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

  生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型两种。前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法做好销售预估,并依此来设定低成品存量,开展系列生产;后者是接到客户订单后,再开始安排生产,不论是存货生产型企业还是订货生产型企业,销售部门每年都要做好市场调查,并进行预估,充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。

  每月20日左右,销售部门提出次月销售(出货)计划,该计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况;销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,下个月的生产计划要提前准备好,订单和产能都要知道详情,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,除年度、月度计划外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有更精细的掌控,出现问题也可及时补救。

  白板纸生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,这样半成品的流动才会顺畅。班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多,制定和查看相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

  订货生产型企业日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排,从中可以得到:整个流程如何衔接;整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间、争取订单;对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,销售部门接订单的标准交货前置时间;生产管理做生产计划的依据;各班组进度控制的指针。

  人们往往会将交货快慢的焦点放在生产部门,生产时间只不过是全部时间的一部分,也是难以压缩的,企业更应尝试从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面缩短时间,设计产品、采购材料、生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产;哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。

  以上就是白板纸厂家给大家的分享希望可以帮助到大家,白板纸生产厂家进度管理,从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员要有进度跟踪情况。生产进度并非制造部门的责任,批量管制法,生产计划以一定的批量写,并作为进度管理的基准,订单管制法,可以用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开分别开具制造单),此种做法是一般企业常见的,有想了解更多详情的欢迎您的来电咨询。

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